FINN

Eind vorige week trad CEO Mike Laziridis (Research in Motion) voor het voetlicht met welgemeende excuses voor de dagenlange pannes die BlackBerry teisterden. Zijn YouTube-boodschap was sober en goed gebracht, maar helaas een dag of vier te laat: intussen had het merk al uitgebreid gebloed in media en op sociale netwerken.

Het gebeurt zelden dat buitenstaanders een glimp opvangen van wat er zich in de board room afspeelt tijdens dergelijke PR-nachtmerries. Tony Hayward, ex-CEO van BP, was zo vriendelijk om op een recente lezing voor Britse PR-professionals een blik in de coulissen te bieden.

Tony Hayward was CEO van BP ten tijde van het ongeluk met het boorplatform Deepwater Horizon, waarbij 800 miljoen liter olie in de Golf van Mexico lekte. Het was zonder twijfel de ernstigste communicatiecrisis die een bedrijf de afgelopen jaren heeft doorgemaakt. Hayward zelf hielp de zaken niet bepaald vooruit met zijn uitspraak dat hij ook graag dat lek gedicht zag, want dat hij ‘zijn leven terugwilde’. Foutje.

Het was niet de enige communicatiemisser van BP. Hayward stipte ondermeer aan dat zijn communicatieteam niet over voldoende senior krachten beschikte om hem bij te staan tijdens de crisis. Dat klinkt wellicht zeer herkenbaar voor communicatieprofessionals. In veel bedrijven is communicatie geen directiefunctie. Gevolg: op crisismomenten weegt de communicatieverantwoordelijke te licht, en wordt zijn of haar advies weggewuifd door de bezwaren van juridische, technische of financiële directeurs.

De organisatie hult zich vervolgens in een stilzwijgen dat is ingegeven door voorzichtigheid, maar dat de buitenwereld interpreteert als een totaal gebrek aan empathie. Informatie wordt pas gelost als de druk van buitenaf te groot wordt, schijfje per schijfje: ik noem het ‘salamicommunicatie’. Het is een model dat is gebaseerd op angst. Angst dat informatie over problemen zal leiden tot dalende beurskoersen, of erger: dat een fout toegeven zal leiden tot aansprakelijkheid.

Bij ons hebben we dit jaar hetzelfde gemerkt bij Proximus (storingen) en de NMBS (pannes). De uitleg achteraf klinkt altijd gelijkaardig: we waren druk bezig met het oplossen van het probleem, en we wilden geen onjuiste informatie geven.

Helaas zijn de tijden veranderd. Vandaag kan één – eventueel fout – twitterbericht dagenlang blijven rondzoemen: de nood aan informatie tijdens crisissen maakt nu eenmaal dat mensen zich aan elke morzel informatie vastklampen, fout of juist. Dat alles terwijl strandwandelaars gretig YouTubefilmpjes aanleveren met pelikanen die verdrinken in de gelekte olie. Zeer onprettig, en duur om recht te trekken, zoals BP kon merken: volgens Hayward werkte op de duur een team van vijftig mensen rond de klok om “foute” informatie recht te zetten op sociale netwerken. (BP gaf naar schatting zo’n 5 miljoen dollar uit aan crisiscommunicatie.)

Conclusie: wachten om te communiceren in de hoop dat alles wel vanzelf zal overwaaien, is dezer dagen vooral een oefening in masochisme, die de gezondheid van uw organisatie ernstig kan schaden.